Tujuan utama akuntansi manajemen strategik adalah memberikan pemahaman mengenai desain sistem akuntansi manajemen yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan manajemen strategic. Hal yang paling mendesak adalah fenomena actual, yang sampai saat ini belum ada sudut pandang yang sama tentang apa dan bagaimana akuntansi manajemen strategic dikembangkan. Makalah ini akan membahas berbagai pendekatan untuk mengembangkan desain sistem akuntansi manajemen yang dibutuhkan untuk memperoleh competitive advantages.
Strategi dan Keputusan Strategik
Terdapat beberapa definisi mengenai strategi, namun secara garis besar strategi dapat dikelompokkan kedalam tiga level pemahaman :
- Strategi Korporasi (corporate strategy), berhubungan dengan bagaimana mengalokasikan berbagai sumberdaya pada bermacam-macam bisnis yang ada di dalam sebuah perusahaan.
- Strategi Bisnis (Business Strategy), berhubungan dengan tingkat bisnis tertentu atau divisi, dalam hubungan mereka dengan adanya tujuan pencapaian posisi yang kompetitif.
- Strategi Fungsional (Functional Strategy), yang dibatasi sebagai berbagai tindakan yang dilakukan dalam tataran fungsional yang lebih spesifik.
Terkait dengan susbjek dalam akuntansi manajemen, maka level strategi bisnis adalah yang paling relevan. Strategi bisnis didefinisikan sebagai seperangkat tindakan yang terintegrasi bertujuan untuk memperoleh keunggulan kompetitif (competitive advantage) yang berkesinambungan. Sebuah strategi tidak dapat disamakan dengan tujuan jangka panjang. Sebuah strategi mengikutsertakan banyak aktivitas untuk meraih sebuah tujuan tertentu di masa mendatang melalui keunggulan kompetitif di antara pesaing-pesaingnya.
Terdapat beberapa karakteristik suatu keputusan dapat dikatakan bercirikan sebagai keputusan strategik. :
- Keputusan tersebut memperhatikan lingkup dari organisasi dan definisi dari batasan-batasan organisasi.
- Keputusan tersebut menghubungkan antara kegiatan yang dilakukan perusahaan dengan lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan.
- Keputusan tersebut membutuhkan prasyarat adanya kesesuaian antara aktivitas organisasi dengan sumber daya yang dialokasikan.
- Keputusan tersebut memiliki implikasi sumber daya yang besar kepada organisasi seperti tambahan kapasitas realokasi sumber daya melalui cara yang fundamental.
- Keputusan tersebut dipengaruhi oleh nilai-nilai dan harapan-harapan pihak-pihak yang menentukan dalam penetapan strategi perusahaan.
- Keputusan tersebut akan mempengaruhi organisasi dalam jangka waktu yang relatif panjang.
- Keputusan-keputusan yang bersifat strategi memiliki bentuk yang lebih kompleks, dikarenakan struktur keputusan yang bersifat non-rutin dan melibatkan banyak variabel yang berpengaruh.
Akuntan memandang masalah dari sudut pandang keuangannya sesuai dengan aktivitasnya sehingga ada resiko sistem akuntansi manajemen yang disusun dengan melihat pengalaman masa lalu kurang memperhatikan perubahan lingkungan. Kecenderungan ini harus diubah melalui jalan yang fundamental jika pengendalian strategis ingin dicapai. Hal terpenting bagi kesejahteraan organisasi adalah kemampuan untuk memperoleh, mengalokasikan, dan memanfaatkan sumber daya untuk mendapatkan keuntungan dari kesempatan dalam lingkungan serta menghindari ancaman-ancaman organisasi.
Proses pengambilan keputusan strategic membutuhkan desain parameter untuk sistem akuntansi. Gordon et. al (1978) mengajukan usulan tahapan-tahapan untuk desain parameter sebagai berikut :
1. Identifikasi pembuat informasi.
2. Identifikasi pemakai informasi.
3. Identifikasi teknologi yang digunakan untuk transmisi informasi.
4. Spesifikasi terhadap karakteristik informasi.
Parameter pertama berkaitan dengan pertanyaan siapa yang seharusnya diperbolehkan untuk mengusulkan informasi ke dalam sistem, sedangkan parameter kedua difokuskan pada siapa yang boleh mengakses ouput sistem, parameter ketiga mengenai teknologi yang digunakan, dan paling terakhir dan utama adalah parameter keempat berkaitan dengan spesifikasi karakteristik informasi. Gordon (1978) membagi proses pengambilan keputusan strategik ke dalam tiga tahap:
1. Identifikasi masalah.
2. Pembuatan alternatif-alternatif.
3. Pemilihan di antara alternatif-alternatif tersebut.
Setiap tahap yang berbeda membutuhkan spesifikasi yang berbeda sehingga memberikan guideline berharga untuk pendesainan sistem akuntansi manajemen yang beorientasi strategi
Konsep lain yang mendasari
Ada tiga konsep yang harus diperhatikan manajemen dalam proses pengambilan keputusan strategis, yaitu:
a. Daur Hidup Produk (Product life cycle). Dalam pendekatan ini perusahaan dapat melihat kondisi dari barang atau jasa yang dihasilkannya sedang berada dalam lima tahap; pengenalan, pertumbuhan, lingkungan kompetitif, dewasa dan penurunan. Dengan melihat lima tahapan ini, maka perusahaan akan lebih mudah memformulasikan pertanyaan-pertanyaaan aspek strategis yang akan dilakukan, bilamana produk mereka berada dalam tahap-tahap tersebut. Karakteristik utama dari konsep ini adalah:
1) Umur produk terbatas dan ditunjukkan dengan kurva berbentuk S yang menggambarkan sejarah penjualannya.
2) Tahap siklus hidup produk terbagai menjadi pengenalan, pertumbuhan, lingkungan kompetitif, dewasa dan penurunan.
3) Laba per unit bervariasi seiring perjalanan siklus hidupnya.
4) Setiap tahapan siklus hidup produk memiliki ancaman dan peluang yang berbeda yang membutuhkan tindakan strategik yang berbeda pula. Strategi perusahaan tersebut dapat dihubungkan dengan tahapan siklus hidup produk dengan cara sebagai berikut:
Ø A Build Mission, menyarankan sebuah tujuan peningkatan market share bahkan pada keuntungan atau cash flow jangka pendek. Hal ini akan menjadi relevan pada tahap pengenalan dan pertumbuhan selama perusahaan mengadopsi misi diharapkan menjadi pengguna kas.
Ø A Hold Mission, (yang relevan pada tahap dewasa) disesuaikan dengan proteksi market share dan posisi kompetitif perusahaan. Misi ini akan menyeimbangkan cash flow dengan cash outflow.
Ø A Harvest Mission (berhubungan dengan tahap penurunan) mengimplikasikan tujuan maksimisasi keuntungan dan cash flow jangka pendek. Sebuah perusahaan yang mengikuti misi ini akan menjadi penghasil kas.
b. Kurva pengalaman (experience curve). Inti dari teori kurva pengalaman adalah biaya riil untuk memproduksi produk dan jasa akan turun sebesar 20 sampai 30 persen ketika pengalaman kumulatif bertambah dua kali lipat. Kurva pengalaman ini kemudian direfleksikan kedalam matrik portofolio produk yang dikeluarkan oleh Boston Consulting Group. Matriks tersebut memiliki dua dimensi yaitu pangsa pasar (market share) dan pertumbuhan (market growth). Kedua dimensi tersebut akan memunculkan empat kondisi bisnis perusahaan yaitu posisi star, cash cow, wild cat dan dog sebagai berikut :
Matriks Portofolio Produk
| | Relatif Market Share | ||
| | High | Low | |
| Market Growth | High | Star (mungkin sebagai penghasil atau penyerap kas) | Wildcat (penyerap kas) |
| Low | Cash cow (penghasil kas besar) | Dog (penghasil atau penyerap kas modest ) | |
Penggunaan kurva pengalaman maupun matriks portofolio produk ditujukan untuk melihat posisi relatif produk perusahaan di antara pesaing dan keuntungan yang dapat diambil. Market share relatif ditunjukkan oleh rasio perbandingan market share beberapa perusahaan dibandingkan market leader-nya. Sebuah market share relatif yang tinggi menyebabkan profitabilitas yang lebih tinggi. Sebuah tingkat market growth yang tinggi akan dihubungkan dengan kebutuhan investasi dalam aktiva tetap dan modal kerja yang biasanya mengurangi kas dari operasi berjalan.
Ø High market share, low market growth. Posisi market share yang kuat seharusnya memfasilitasi economic of scale, biaya per unit yang rendah sehingga menyebabkan dominasi pasar. Karena market growth rendah, kebutuhan untuk investasi baru akan menjadi minimal sehingga menyebabkan penghasil kas besar (cash cows). Sebuah tujuan yang rasional adalah menjaga market share sehingga dapat menghasilkan kas secara kontinyu daripada menambah penetrasi pasar.
Ø High market share, high market growth. Posisi ini berisi cash cows potensial, disebut star. Jika memperbaiki posisi kompetitif dengan melibatkan pengeluaran yang besar maka akan menjadi penyerap kas (cash absorber) sampai tingkat pertumbuhan pasar menurun dan menjadi penghasil kas. Hal yang paling penting adalah memperoleh dan menjaga market share.
Ø Low market share, high market growth. Produk dalam posisi ini akan menjadi penyerap kas (wildcat) karena adanya kebutuhan investasi untuk menjaga posisinya dari dominasi produk lain. Sebuah usaha yang agresif dibuat untuk memindahkan produk wildcat ke market share yang lebih tinggi.
Ø Low market share, low market growth. Di dalam posisi ini adalah dogs yang menghasilkan sangat sedikit kas (jika ada). Untuk menghindari dominasi produk lain akan menjadi sangat mahal oleh karena itu strategi terbaik mungkin adalah menghapus dogs. Eksistensi dogs menyiratkan sebuah kegagalan untuk memperoleh posisi pemimpin selama tahap pertumbuhan sehingga kegagalan lebih jauh yaitu penyerapan kas seharusnya dihindari.
Pemilihan strategi dalam menghadapi matriks growth-share akan dipengaruhi oleh kemungkinan dapat melakukan (feasibility), (perlu dicatat bahwa market share dapat lebih mudah dipengaruhi daripada market growth) dan keinginan (sebuah keseimbangan portofolio produk dapat dipertimbangkan dimana produk yang menghasilkan kas dan keuntungan yang dapat diterima dalam jangka pendek untuk mendukung kebutuhan kas pertumbuhan jangka panjang).
Sebuah tindakan strategik yang sukses dapat melalui beberapa tahap:
1. Kas yang dihasilkan oleh cash cows (high market share, low market growth) seharusnya diinvestasikan dalam pembangunan market share-nya wildcats. Jika hal ini dilakukan dengan baik maka keuntungan kompetitif yang berkesinambungan yang diperoleh wildcats akan menjadi stars dan kemudian cash cows dapat mendanai strategi selanjutnya.
2. Menghindari tindakan wildcats yang tidak didukung sehingga menjadi dogs ketika pasar dewasa: share relatif yang rendah dalam pertumbuhan pasar yang rendah pula bukanlah tempat yang tepat.
3. Juga menghindari tindakan dimana stars kehilangan posisinya dan menjadi wildcats dan beresiko menjadi dogs ketika pertumbuhan pasar lamban.
Kontribusi Kunci terhadap Akuntansi Manajemen Strategik
Setelah proses penetapan strategi telah dilakukan oleh perusahaan, maka langkah selanjutnya adalah menentukan sarana apa yang akan digunakan untuk mencapainya. Sarana-sarana tersebut juga akan menjadi landasan bagi akuntansi manajemen untuk memberikan kontribusinya dalam pencapaian strategi. Tiga kontribusi utama yang memberikan basis untuk akuntansi manajemen strategik berasal dari Porter, The PIMS, dan Simmonds.
1. Pendekataan Porter
Porter (1985) memberikan kontribusi terhadap formulasi dan implementasi strategi yang dipremiskan dalam dua pertanyaan mendasar. Pertanyaan pertama adalah bagaimana daya tarik industri yang berbeda-beda dari sudut pandang profitabilitas jangka panjang? Terjadi perbedaan antara industri yang satu dengan industri yang lain dan perubahan terjadi setiap waktu. Hal ini menjadi kunci pertanyaan karena profitabilitas perusahaan akan dipengaruhi oleh profitabilitas industri, hal ini juga menjadi signifikan karena pemilihan sebuah industri akan menentukan pesaing perusahaan. Pada industri apapun, terdapat lima faktor kompetitif yang dapat berpengaruh dalam penyusunan dan penerapan strategi suatu perusahaan :
a) Ancaman dari pendatang baru
b) Ancaman dari produk atau jasa pengganti
c) Persaingan antara organisasi dalam industri yang sama
d) Bargaining power pemasok
e) Bargaining power konsumen
Secara bersama-sama kelimanya mempengaruhi secara signifikan ketika organisasi dapat menghasilkan return yang melebihi biaya modalnya. Kekuatan-kekuatan tersebut dapat mempengaruhi profitabilitas karena merupakan konstituen profitabilitas yaitu harga, cost, dan investasi. Harga dipengaruhi oleh bargaining power konsumen dan ancaman produk pengganti. Cost dipengaruhi oleh bargaining power pemasok dan persaingan di antara kompetitor. Investasi dipengaruhi oleh ancaman pendatang baru dan faktor lain termasuk persaingan dan kebutuhan konsumen. Kekuatan relatif setiap faktor kompetitif merupakan fungsi struktur industri (misalnya karakteristik ekonomi dan teknologi). Hal ini akan dapat berubah setiap saat yang akan menghasilkan perubahan pula dalam kekuatan relatif faktor-faktor kompetitif serta perubahan dalam profitabilitas industri. Sebuah perusahaan seharusnya memonitor lingkungannya untuk mengidentifikasi pergeseran dalam struktur industri dan faktor-faktor kompetitifnya.
Pertanyaan mendasar kedua dari Porter adalah bagaimana posisi relatif sebuah perusahaan di dalam industrinya? Pertanyaan ini signifikan karena mempengaruhi apakah profitabilitas perusahaan lebih besar atau lebih kecil dibanding rata-rata industri. Langkah mendasar sebuah perusahaan agar memperoleh return di atas rata-rata adalah melaui sustainable competitive advantage yang dapat dicapai melaui generic strategies adalah sebagai berikut:
a) Cost Leadership, dimana perusahaan bertujuan menjadi produsen dengan biaya terendah di dalam industrinya.
b) Differentiation, perusahaan mencoba beberapa dimensi yang unik dalam produk/jasanya yang dinilai oleh konsumen.
c) Focus, mempunyai dua variasi, cost focus dan differentiation focus. Apabila strategi cost leadership dan differentiation untuk keunggulan kompetitif dalam segmen pasar yang luas, maka strategi focus diarahkan pada segmen yang lebih sempit.
Mengingat keunggulan kompetitif adalah cost based, maka perlu direview lagi mengenai analisis biaya konvensional:
a) Berkonsentrasi pada aktivitas manufaktur;
b) Mengabaikan akibat dari aktivitas lain;
c) Memperhatikan keterkaitan antar aktivitas dengan menganalisis setiap aktivitas secara terpisah;
d) Gagal untuk menilai posisi cost kompetitor dalam jangka waktu tertentu;
e) Terlalu bergantung pada sistem akuntansi yang sudah ada.
Sebaliknya, analisis biaya strategik memfokuskan pada:
a) Penentuan posisi cost relatif;
b) Cara dimana perusahaan dapat memperoleh sebuah keunggulan biaya yang berkelanjutan;
c) Biaya differensiasi
2. Pendekatan The PIMS Study ( Profit Impact Market Strategy)
Tujuan dari PIMS adalah untuk melihat sejauh mana struktur dari suatu bisnis ditinjau dari aspek arus kas dan profitabilitas. Dari dua parameter tersebut, nantinya akan dapat diperbandingkan kinerja antar perusahaan dalam satu industri yang sama. Untuk sudut pandang profitabilitas, PIMS membagi ke dalam sudut pandang strategis dan sudut pandang operasi. Model PIMS ini mendasarkan analisisnya pada ukuran Return on Investment (ROI).
3. Pendekatan Simmonds.
Pendekatan ini, pada dasarnya ingin membuat suatu pedoman dalam membandingkan kinerja antar perusahaan. Ada lima parameter kinerja yang diperbandingkan, sales and market share, profits and return on sales, volume and unit cost, unit price and cash flow, liquidity and resource availability.
0 komentar:
Posting Komentar